消灭团队里的八大负面情绪

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在团队里，表面上一池静水，暗地里却暗流涌动。

其中"传染"最快的不是那些鼓舞人心、积极向上的信息和能量，而是那些让人消极、倦怠、心里不爽的人和事。若你稍不留心，自己也可能卷入负面能量的漩涡，不仅影响正常工作，伤害人际关系，严重还可能因此丢了工作。

谨记，远离"负能量"，才能获得正能量，积极向上！

1
杀伤力最大辐射面最广——抱怨
团队里的"祥林嫂"可男可女，他们总爱数落工作和生活中的种种不满，自怜自艾。工作中谁没有压力，成天抱怨咒骂，让本来安心工作的人也容易被负面情绪困扰。


抱怨是团队中最易传播，辐射最快最广最具杀伤力的"负能量"。抱怨让自己和他人陷入负面情绪中，消极怠工，一个人会传染一个部门，一个部门会传染整个公司。有时，为了"维稳"，公司不得不"和谐"掉这样的人。




2
最易动摇"军心"——消极
“公司大概没前途了吧！”“这样下去怕是工资也发不出了吧！”办公室里，总是有人消极怠惰，对企业发展缺乏信心，患得患失。这种人的往往内心能量比较弱，而且行动力不高，总在瞻前顾后中蹉跎了时间和机会。


团队成员消极的心理状态对团队氛围非常不利，当大伙都在为目标奋力拼搏时，这类人会传播出各种忐忑不安扰乱“军心”的信息，对于有攻坚任务的团队来说，这种人的威胁极大。

3
最耐不住寂寞——浮躁
怕左右摇摆的人，也怕急于求成的人。社会够浮躁了，每个人都急于得到一个“成功”，想要一夜暴富。


在办公室里这种急于邀功，做事不踏实的人很容易破坏团队的协作和平衡，也容易带动其他人与他一样“急行军”，而少了脚踏实地的积累。不管是处于哪个发展阶段的企业，此类人肯定都不会受到青睐。




4
最易演变成办公室冷暴力——冷淡
团队人际关系冷淡对团队建设有很大的负面影响。表现为工作协作中有意不配合，疏远同事，甚至有意给同事设置障碍等。


冷淡的问题不及时处理就会演变成团队“冷暴力”，导致整个团队人际关系恶化，人心背离，缺乏战斗力，极大地影响团队绩效。


不少人对办公室里的“冷暴力”倍受压力，难以负荷就会选择辞职离开，对公司来说，显然也是造成人才流失的又一重要原因。

5
最无力无能的表现——自卑
因为担心在团队得罪人，又担心做错事被领导批，所以做起事来总是畏畏缩缩，什么重任都不敢承担。


这样的人其实也不会受欢迎，在团队协作中，大家更喜欢与自信、有担当的人合作。


而对于领导来说，你的自卑在他看来很可能就是能力不足，往后必定难受重用。




6
最禁锢自身发展——妒忌
凭什么这机会又给了他？他都主管了，还想怎么样啊？在这个只以成功论英雄的社会里，工作中的竞争常常变成了妒忌。别人的进步和优势让自己脸上无光，立马心生恨意。


竞争中必有强弱之分，但想要自己的综合竞争力变强，就要从自身修炼开始，一味的敌视别人的进步和优势，反而会让自己陷入负面情绪，最后对自身发展不利。

7
盲目追求面子——攀比
一个假爱马仕包包，也可能在团队里引起一场明争暗斗。办公室里的女人们比包包，比名牌，男人们比车子，比手表，甚至比“小三”。如果是工作中一决高下，倒有几分积极的竞争意识，但只是攀比一些物质上的东西就毫无意义了。


其实这些物质上的东西从职业生涯发展的角度来看，都属于外生涯范畴，盲目的攀比只会让人忘了重视内生涯的提升和修炼，容易滋生浮躁情绪。




8
最易影响团队人际和谐——多疑
“最近领导没吩咐什么任务给我，是不是我做错了什么？”、“今天小李拿我开玩笑，是不是上次工作的事没配合好，所以才故意整我？”……同事之间，团队之间缺乏信任，总怀疑对方的行为举止另有目的。


职场女性因心思细腻、对感情和周围人际变化比较敏感，更容易患上“疑心病”。其实“疑心病”的根源在于工作压力，个人注意调节工作节奏，做到张弛有度，避免猜疑变成偏执妄想影响了团队的和谐和合作。


面对高压的工作、堆积如山的事务、千丝万缕的人际关系、竞争激烈的商业竞技，职场人在工作着的每一分钟里都如同在战斗。如发现自己陷在“负能量”里长时间拔不出来，很有必要重新检视你的职业定位，分析得失和利弊，对个人职业规划进行微调，让计划跟上发展的步伐，才能让自己游刃有余。


如果是发现自己根本不喜欢这份工作，那么就很有必要重新进行职业定位，重新梳理你的核心竞争力，找到新方向后再继续前进。

许多企业老板会忽视去设计一个机制，离开他本人也可以正常运转的机制。

只要公司没有这样的机制，老板就没有自由可言。因为没有能力建立这样的机制，所以就只能用自身劳动力进行弥补！

过去很多老‌板都是凭借机会、感‌觉、经验在创业。在经济环境好的时候，可能可以抢各‌种红利，但现在经济下行竞‌争残酷，如果还用过去的方法和经验来经营企业就必死无疑了！

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通过上一期课，我们学会了怎样去招聘新员工，包括怎样
有人问股神巴菲特，你认为一个人重要最重要的品质是什么?
很多人的答案无非是聪明，诚实、善良、智商高、或者情商比较高。没想到，巴菲特却意味深长的说，靠谱是一个人最重要的品质。
作者：三虎

来源：黄桷树财经

导读

管理的本质，其实就是激发和释放每一个人的善意，一个员工如果强大到可以离开，而你因为害怕他离开留有一手，就是胜之不武。当他足够强大，就应该得到相应的礼遇。如果没有善意的激发，而是一种非此即彼，你死我活，无论怎么做，都是一个死结——企业不敢放手培养员工，而员工一旦翅膀硬了就会转身离去。







“栽培员工，让他们强大到足以离开。” 后边还要配搭一句：“对他们好，好到让他们想要留下来。” 挺高的境界。 这句话是维珍的创始人理查德·布兰森说的，这厮是一个花花公子，老嬉皮士。不过，这种“浑不吝”的人却往往能说出金子般的句子。 他这句话，基本说到了职场“东家”与”员工“博弈最终极的问题，值得深思。






1
公司为什么要栽培员工？







在职场，一般的优秀企业，都非常愿意提拔内部员工。而不是想要什么样的人，就直接从人才市场招什么样的人。 1、内部员工更值得信赖 企业对内部员工大多知根知底，摸透了脾气秉性，经过一定时间的考核，认可了他们的人品，可信赖度明显超过新人，可降低公司风险。 2、内部员工更值得托付





内部员工熟悉公司业务，与公司企业文化匹配度更高，他们也更加认可公司，忠诚度明显高于新人，比起空降的新人，公司更愿意将核心业务交给提拔上来的内部员工去做。 所以说，员工如果是一个好苗子，领导就会不遗余力地浇灌他，希望他茁壮成长。

2
会考虑员工翅膀硬就飞走的情况吗？







答案是：当然。 彼得原理曰：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。一旦员工突破了彼得原理，就像我们平时打游戏一样，一直通关，一直胜任，一直进化。那么，是游戏，总会有最后一个大BOSS，战胜了，就会到达一个临界点——可以离开这个公司了。 对于这种人才，每个领导都是爱恨交加。 小李，创业公司员工，月薪1万。2年前，他刚刚毕业，就来到了这家公司工作。老板对他有知遇之恩，当年，从他提交的一个非常不成熟的策划案，看出了他的某些潜力，就破格将零经验的他录用了。如今，小李经过历练，已经成长为一个能力极强的决策者，并带领着公司团队抢占市场，却在不久前提交了辞职申请书。 老板看到后，沉默了良久，说：“你先回去，我想想。”随后，就让HR为他安排了离职事宜。 从离职到彻底离开，小李和老板一句话都未曾说过，两个人都默契地保持着沉默。 而同事这边，却展开了火热的讨论，有人说，小李被对手公司挖走了，见利忘义。还有人说，小李可能与老板意见不合，所以就走了。说法不一。 后来，有人为公司打抱不平，就跟老板说：“小李这样做，你就这样轻易同意了？” “公司成立两年多了，来了很多人，也走了很多。他只是其中一个而已，可能，咱们这里对于两年前的他来说，确实是非常不错的选择，但如今，他手里有了更多的选择权，为什么要留下他？如果，咱们公司的员工入职之后，一年、两年后，都发现自己很难再找到其他工作，简历也不漂亮，工作经历也难以启齿，感觉自己毫无市场竞争能力了，不得不在这里混下去，那才是最可怕的事情啊。” “咱们是创业公司，平台没什么大名气，如果离职员工不是靠平台的名字，而是靠自己的实力，跳到更好的地方，才能足以说明，咱们公司是优秀的。” 老板说完这些后，其他员工也就停止了对小李的八卦和议论。





现在，很多优秀的公司，大多提倡丛林法则，特别强调淘汰弱者。“兔狼论”更是引起了BOSS们集体性的狂欢。





很多公司，都非常轻视员工们的苦劳，认为你加班，你996，是因为你自己能力不够，又非要担当这些责任，所以只能通过花费比强者更多的时间，来弥补缺陷。所以在网上，我们经常能看到很多人吐槽，自己已经努力到无能为力了，依旧不能得到重视和提拔，而有些人一个月只做一件事情，却讨老板的欢心，短时间内青云直上。 既然公司和老板，有权力选择强者作为自己的员工，并淘汰掉那些弱者。那么有能力的员工，凭什么不能淘汰掉那些早已不能追上自己步伐的旧东家呢？ 公司与员工在不断变化发展着，个体的崛起，无边界组织的出现，U盘式生存，Google式管理，新的现象不断出现。 一个员工如果强大到可以离开，而你因为害怕他离开留有一手，就是胜之不武。当他足够强大，就应该得到相应的礼遇。
3
对员工好，好到让他们想要留下来







如果一个员工强大到他离开公司就会垮掉，那么这很简单，他已经不应该做员工了，他应该有股权，应该有更多的话语权，这是他通过努力之后的自我赋权。 以前，城里人生了小孩后会从农村找一个“小保姆”。但是现在，再也找不到了。以前是因为城乡剪刀差，农村人没有话语权，只要有碗饭有点钱，就可以进城去做小保姆了。现在农村的娃，同样金贵，即使不是读书，去打工甚至创业，机会都很多。 同样，在双创的大背景下，个体如果足够强大，选择的机会也会更多。当然，公司留住员工的方式也在增多，期权、股权等工具日渐成熟。现在企业里重要的矛盾就是，“员工日益增长的物质与精神需求与公司供给之间的矛盾。”一个好企业，要满足员工的马斯诺需求，既包括物质的，也包括精神的，才能真正留住员工。 当然，员工对自己的认知，企业对员工的认知，可能会有反差。员工可能常认为自己已经强大到可以离开。而企业可能认为已经对员工好得他不会离开。认知的博弈，总会接近真相。 最后，再聊聊德鲁克，他老人家的话，放在现在仍然很有意义。 德鲁克说，管理的本质，其实就是激发和释放每一个人的善意。 管理者天天都要面对既可爱而又不完美的人，面对人性中的善，人性中的恶，人的潜能、长处和人的弱点。管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉。





很多人把管理当成一种工具，认为管理是用来操控的，因为它的目标是要让工作有结果，就必须操纵控制工作者的行为。这一条，是德鲁克坚决不同意的。 德鲁克说，领导力就是把一个人的精神境界提到前所未有的高度，把一个人的责任心提到前所未有的高度，然后才能把一个人的潜力、持续的创新动力开发出来，让他做出他自己以前想都不敢想的那种成就。 领导力本身的定义是有人跟随你，你就是领导。最重要的，就是你把人领导到什么方向上。 企业家和管理者应该想一想，在你做生意的过程中，在你做经营和管理的过程中，你是在提升自己和你的追随者的境界呢，还是在让他们堕落呢？这就是德鲁克的管理学所坚持的，背后与众不同的东西，他叫价值观、信念和承诺。德鲁克说，这些东西是骗不了人的，就好像一个人正不正直，这是骗不了人的。 所以，我想理查德·布兰森与德鲁克的话是相契合的，他本身就表达出一种很强的善意。如果没有善意的激发，而是一种非此即彼，你死我活，无论怎么做，都是一个死结——企业不敢放手培养员工，而员工一旦翅膀硬了就会转身离去。 话说，有些昔日的小作坊吧，你看你都已经走上正轨，都决定采取正规的公司管理制度了，就请彻底一些。 不要在管理员工、索要绩效的时候，大谈西方契约精神；而在发工资，谋福利的问题上，一本正经地讲“你还记得当年吗？”。



世界上聪明的人很多，但靠谱的人却很少，聪明的人不一定靠谱，但靠谱的人一定会给你信任和安全感。靠谱是对一个人最高的评价。
一个人靠不靠谱，看这3点就可以了。




01、填坑的能力。
昨天上网的时候，我看到有一个人网上提问，他说在一个单位刚入职两个月，各种坑，要不要辞职?
在职场中，我们难免会遇到各种坑，如果遇到问题，就推卸责任，选择逃避，没有勇气承担去责任，你就是换了单位，你还会遇到各种坑。
所谓人生，其实就是一个坑接着另一个坑。填不上，可能就过不去。一个靠谱的人，都有随时填坑的能力。


1999年，28岁的彭蕾放弃待遇优惠的教师工作，加入了阿里巴巴，每个月只领500元的工作，在阿里创业之初，彭蕾担任阿里的HR，管理人、管钱、管市场，马云有什么想法，她就想方设法去实现它。
马云特别喜欢看金庸的武侠小说，“孤独九剑”，“六脉神剑”这样的想法层出不穷，听起来很有道理，但谁也不知道该怎么做，彭蕾只能一条条琢磨，一一落地去实现。
好不容易弄完了这个，马云又有想法了，当时他看了一部电视剧《历史的天空》，马云觉得军队的思想工作更强大，授意彭蕾也要设“政委”。彭蕾又开始琢磨了，终于搞出了“阿里政委”。
2001年年会的时候，马云对新上线的支付宝非常不满意，把当时警察出身的支付宝总裁邵晓锋当场骂哭。
随后，马云让之前只做过人事和财务，对技术一窍不通的彭蕾接管支付宝，彭蕾二话不说，立刻走马上任，进入了一个自己完全不熟悉的领域。
她带领团队每日每夜地加班，听取用户的意见，一步步完善支付宝的功能，利用4年的时间，支付宝的用户达到8了亿，如今，支付宝也几乎覆盖了人们的衣食住行。如今，彭蕾的身价也飙升到400亿。


彭蕾曾说过：“不论马云做什么，马云决定是什么，我的任务只有一个，帮助这个任务成为最正确的决定。”
在职场中我们会遇到各种各样的问题，我们所做的就是，尽我们所能去解决问题，努力填坑，你填坑的能力决定了你能走多远。




02、闭环思维
在生活中，你是否遇到这样的人：
你交代给他的事情，你不问他，他从来不主动告诉结果;
和别人约定的事情，不能赴约，也不提前告诉别人。
借了别人的钱，答应一个月还，都快两个月了，也不提还钱的事情。
以上都是缺乏闭环思维的一种表现。
什么是闭环思维，就是别人交代你去做的一件事，不管这个事情的结果如何，你都要在约定的时间内，给别人一个反馈，这就叫做闭环。
“闭环思维”是质量管理大师威廉·爱德华兹·戴明提出过一个模型，叫做PDCA循环。只要你在学习中不断反复四个循环的步骤，即计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check/Study)、处理(Act)，它就将会达成有效的闭环，持续改进你的思维以及方法。
比如领导安排你去做一件事的时候，你要和事先领导沟通好，领导到底想要一个样子的结果，在做的过程中，你要不断汇报工作的进度，遇到的问题，以及解决方案。
当工作做完后，你要当面告知领导或者给领导发消息，必须要领导给你回复消息，当领导说这个事情可以了，这个事情才算一个完整的闭环。
闭环思维简单地说，就是做事情要有始有终，这是我们常说的凡事有交代、件件有着落，事事有回音。


03、把事情做到极致
闭环思维说的是工作态度，就是把工作完成。在工作中，面对一项工作，你只是完成就好了吗?
做事靠谱分为3个层次，分别是完成、做好、做到极致。如果你想做一位优秀的员工，不只是把工作完成，做好，而且还要把事情做到极致。只有长期把事情做到极致的人，才拥有开挂的人生。

有个河南的小伙子，高考后落榜了，没有办法，只好出门打工，打工了好几年都一事无成。但他有一个特别的爱好，就是喜欢做点面食。
于是，他就到处拜师去学习做各种面食。 可能很多人会说，做个面食有什么难的?学会做面食不难，但如果做到极致，你就和普通的面点师拉开了差距。
这个小伙子学了一年后，他可以双手同时擀出12张饺子皮，可以轻松做出一桌子全面宴。更让人称奇的是，他可以把拉面拉到在一个针眼里穿过20根。
凭借这个技能，他成为了迪拜的一名高级面点师傅，并由受到了世界各国王室成员、体育界、娱乐界的名人接见。
他亲手教泰国副总理夫妇做饺子，为好莱坞知名演员表演拉面，连足球明星贝克汉姆，都带着十几位朋友，特地从英国赶到迪拜来品尝他做的小吃。
有一次他给美国国务卿赖斯表演拉面穿针，一个针眼穿入20根拉面，赖斯当时看的目瞪口呆，给了他1万美元的小费。
这个人就是冯山峰。任何看似不起眼的工作，只要你做到极致，你就成功了。工作是一种修行，你对待工作的态度决定了你以后的命运。
巴菲特有一句名言：永远与最靠谱的人并肩作战，一个靠谱的人，也会得到别人的信赖和尊重，自然也会获得更多的机会。
通过招聘流程取得新员工的信任从而筛选到合适人才，还有两个方法，借力老员工和伯乐机制。如果新进来的员工，没有经过正规培育，慢慢就会平庸掉。就像新招的士兵没有训练就上战场，最终结果可想而知。

俗话说“教会徒弟饿死师傅”，很多公司目前都存在“新员工没人教上手慢”的问题，即使交给老员工去教，老员工大多只会做做表面文章，不会尽心尽力！
今天我们来研究研究，如何培育新人？让老人乐意带新人？

那么培育新人要从哪里入手？我总结主要从3个方面入手。
首先要从企业文化层面建立相适应的文化；其次要有与之相匹配的分配机制，创造利益共同体；最后还要有相关的制度。
首先企业要建立“团结互助”的文化，并且经常大力去宣扬互助文化。同时设立“雷锋奖”或者“助人为乐奖”等奖项。抓典型、找榜样、造雷锋，发现符合“团结互助”文化的人物或者事件，要第一时间抓出来进行大力宣扬。组织全体员工大会，隆重举行颁奖仪式，流程如下：1、介绍获奖者事迹；2、颁发奖杯荣誉证书；3、获奖者发表获奖感言；4、邀请被帮助的员工发表感言；5、宣扬团结互助的企业文化。
通过颁奖仪式可以升华获奖者的精神，同时借机宣扬和学习企业的文化。
建立正规的培训制度，新人入职7天培训，每月固定时间培训等。
新人入职7天培训应包括企业文化培训、公司制度培训、业务流程培训、业务技能培训。其中企业文化培训最好由老板亲自抓，公司制度培训由人事部主抓，业务培训由优秀业务员和优秀的业务经理或主管负责。
光培训还不行，还要有考核，既考核新员工又要考核培训老师。新员工的考核分为笔试和口试部分，考试成绩进入前三名者，公司给他颁发荣誉证书和奖杯，来提升荣誉感。考试成绩不及格者有一次补考的机会，第二次还是不及格者直接淘汰，为什么要淘汰考试不及格的新员工？有人会说，有的新员工很有能力但是不擅长考试，这样不会误杀部分人才吗？我想说的是，根本就不存在这种情况，因为入职培训是最基础的培训，只要稍微认真一点点就很容易会通过。如果一个新人连续两次都不能通过最基础的入职培训考核，只能说明这个新人的态度是有问题的，所以坚决要淘汰掉。
同时要求员工给培训老师评分，设立“优秀培训师”等荣誉奖项，给获奖老师颁发荣誉证书和奖杯。
当然仅仅通过短暂7天的入职培训还是不行的，新员工需要持续的专业的技能学习，比如销售员的销售技巧、车间技工的技术水平都需要相应的培训学习才能得到提升。
所以公司要为每一位新员工安排一位师傅，对师傅是有要求的，可以做别人的师傅肯定是有点能耐的，举例：销售岗位要求连续3个月业绩达到100万。
要想让师傅全心全力教好徒弟，公司除了有相应的文化支撑和给老员工精神鼓励外，还需要适当调整分配。
举例说明，某美容院招了一个新销售员小明，他的师傅是优秀销售员大刚，前3个月或者前6个月学徒期，大刚可以分到小明销售业绩的2%作为奖金，或者每一单分到100元，请问大刚会不会用心教小明？当然上面的数字2%、100元都是举例说明，你要根据自己公司的实际情况去设定奖金比例。我举例说明只是为了更直观的告诉你要有调整分配的意识。
听到这里，生产型企业的老板就问了，我们车间的员工不做业绩，怎样把师傅的利益和培育新人挂钩呢？
举例说明，新入职的车间操作员拜优秀的老员工为师，实习期满后，公司对新员工技术验收考核，考核过关，老员工可以得到500-1000元奖金。
仅靠团结互助的企业文化和分配制度调整就想把新人培育好，那是远远不够的，还需要其他一些机制与新人培训挂钩。下面举两个例子：
1、晋升机制与培训新人挂钩：
销售员要想晋升为销售经理除了满足业绩要求外，还必须培训出两个优秀销售员；车间员工要想晋升为车间主任除了满足技术、产量等条件外，还必须培训出3个合格的操作员。
2、优秀老员工评选与培训新人挂钩。
这样通过文化、分配、晋升等制度和培训新人挂钩，老员工就乐意培训新人了，也只有这样公司的人才才会生生不息。
今天的内容讲到这里，下一期课程我们来讲“如何造梯？设计
你会开会吗？当你听到这个问题是不是第一反应是疑问，哪个管理者不会呢？有人把会议当做树立权威的工具，声色俱厉，员工低着头没有半分朝气；有人把会议当做演说表演的舞台，也有人把会议当做不得不应付的差事，还有人把会议当做刷存在感的工具，只有开会时才会感觉自己是管理者。
开会的目的是为了提高沟通效率从而提升工作效率。不同的会议有不同的目的，有调节团队氛围的，有激励团队士气的，有解决问题的，有做决策的……
然而在企业里我们往往忘记了或者根本就不知道开会的目的，会议往往沦为某个管理者树立威信、表演演技的工具。
所以今天我特意跟各位老板梳理梳理开会的流程。
开会前管理者确定开会的目的，最终要达到什么结果。会议必须有主题，每次会议最多解决3个问题，企业是一个永远有问题的单位，不要想一个会议把所有问题都解决完。
每个部门每天要开晨会，公司人数较少时可以每天统一开晨会。开晨会的目的，一、激励员工，提升员工的状态；二、安排当天工作目标及计划。晨会成功的标准是员工激情饱满、斗志昂扬，如果开完晨会后员工精神萎靡像霜打了的茄子一样，团队没有一点朝气，那么这个部门主管是缺乏领导力的。
可以参考下面的晨会流程：
一、击掌问好
二、重要事情宣布
三、做互动游戏
四、设定当天目标及计划
五、团队成员手叠手呼喊团队口号
这是晨会的基本流程，你可以根据实际情况增加减少环节，比如增加跳舞环节、增加讲笑话环节。不管你怎样做总之要把团队气氛挑起来，员工干劲十足。
一定不要在晨会上批评员工，因为员工调整了一夜才恢复的状态，很有可能在你不经意的批评中消失殆尽。
夕会是一天工作的总结，每天分小部门开会。
夕会的流程：
一、管理者问好
二、表扬当天出成果的同事，并邀请其分享方法和经验
三、帮助没出成果的同事，了解他在工作中遇到了哪些问题，大家一起讨论解决
四、宣布重要事件、纠正员工行为
五、团队成员手叠手呼喊团队口号
夕会上对犯错的员工要及时纠正，不要担心影响员工情绪，因为经过一夜的休息员工第二天会满血复活，如果不及时纠正
很多人都曾向我抱怨过：

“我们老板每天都让我做这做那，而且很多事情都是重复的，烦都烦死了，您说我该怎么办啊？”

每当这时，我就会反问他们：

“那你有没有想过，除了基础的日常工作，老板为什么会让你反复去做同一件事呢？你在第一次执行时是不是哪里没有做好呢？老板是不是因为对之前的执行结果不满意，所以要你再做一次呢？”

我发现，大部分人都回答不上来我的问题，因为他们“心虚”——只知道自己做完了很多，却不知道自己做得怎么样。

那么，每天看似忙碌不停的你，在工作中执行任务时，是否也只是满足于“做”，却忽略了做的“结果”？

虽然，“做完”和“做好”仅有一字之差，但二者的本质是不同的。

前者执行了但却不到位，只是走过场或者是纯粹地应付了事；而后者不但执行了，而且到位了，它代表着对自我目标负责、对上级组织负责，对公司利益负责。

而一名员工是否有较高的执行力，关键就在于他重视“做好”这一结果，所以，如果各位想要提高执行力，千万不可自我满足，更不可自欺欺人，明明是自己一开始就没有执行到位，最后却把责任怪在别人头上。

既然执行了，就要付出100%的努力去做事，一步到位交出满意结果，否则拖延到最后不合格，老板就可能反反复复地要求你重新执行，直到符合要求为止，但这不仅浪费了企业的资源，更浪费了你自己的时间。


2
没有结果的事
等于没做


有一年年终，我收到一家公司邀请前去参加年终表彰大会，当然不是表彰我，而是希望我借此机会和他们确定来年给员工培训的课题。

在表彰过程中，我发现那些获得奖励的员工，无一例外地是出色完成任务的人，而台下那些没有出色完成任务甚至没有完成任务的人，就只能眼睁睁地看着别人领奖了。

很明显，同事对于我的解释很不满意：“99.9%和100%差别就那么大吗？明明就是没有差别啊？”

“不，你错了！我相信很多人都和你一样抱有这样的错误观点，虽然99.9%只要再努力一点点就变成100%了，其实不然。这就像比赛一样，最终总要分出个胜负，如果大家实力相当，或者在99.9%时的成绩都是一样的，那怎么来评判呢？

这就要看最后那0.1%了，谁坚持下来了，把最后这0.1%的事做好了，谁就赢了。

所以，我们看到，在一场比赛中，平局的现象毕竟是少数的，大多数的比赛还是分出了胜负，因为大部分人还是输给了那0.1%……”

我正欲继续向同事解释，他却突然打断了我：“哦，您这么一说，我想起一件事，前不久我们主管辞掉了一位助理，原因是主管让助理给客户打电话，结果没人接，助理也没再去理会，当时我还想至于么，但现在我算是明白了，因为他电话虽然打了，但却没有任何结果……”

没错，一件没有结果的事，做是做了，但是它有什么意义呢？

但不幸的是，在企业中，和同事最初的想法一致的员工大有人在，在他们看来：

我只是企业雇佣的一名员工，我在这里上一天班就有一天的薪水，至于执行得如何，企业有没有赚到钱，那是老板和企业自己的事，与我无关。

所以，大部分人都只是像没有得奖的同事那样只做到99.9%，虽然可能已经尽力了，但却将最终结果好坏抛在脑后，企业不给这样的员工任何奖励也是理所当然的。

3
执行落地三法则


法则1：纠正“差不多”心态

纵观市场上的名牌企业，为什么它们的牌子百年屹立不倒，经久不衰？因为他们不但在产品品质上精益求精，对于人的管理也更加精益求精，他们从不允许自己的员工做事时总是一副“差不多”的心态。

我曾去到过一个知名的大企业，我发现他们每个员工手里都有一个比中华字典还厚的工作手册，光一项流程就有好几十页，这说明了什么？

在这个竞争激烈的社会，要想做得出色，受到认可和欢迎，就必须严格要求自己，这也是把事情做好的保证，如果总是觉得“差一不二”就行了，那你将永远停留在“做完”那一步。

法则2：在执行中树立个人品牌

在如今这个年代，人们对于一份工作的渴望，早已不再是谋生的工具那么简单，每个人都渴望在职场中闯出一片天地，业绩出色，有所作为。所以，很多人对于职业的情感都是神圣的，工作更多地成了一种精神支柱。

既然如此，一次高效的执行不仅可以带给你一个圆满的成果，还能使你渐渐树立其自己的品牌，产生源源不断的工作动力。

所以，既然做就做好，这样一来，你的整个工作流程就会变成一种良性循环，任务就会轻松一步到位地搞定。

法则3：对自己和结果负责

执行得不好，说到底其实是一个人对自己和结果不负责任的表现，而这样的人在职场中是很难提升自己的竞争力的。因为竞争力的基础是执行力，执行不到位，甚至谬以千里，你之前描绘再好的蓝图也只是一张废纸，你交出来的最终结果对企业没有任何价值，不过是在浪费人力、物力、财力罢了。

所以，身为企业员工，不要一味地背诵执行的重要性，更要在实际行动中把任务执行到位，对自己和结果负责，这样才能在“做完”的基础上“做好”，逐渐提高自己的核心竞争力。

华为高材生万言书
没有实践就请闭上嘴

《任正非正传》一书里记录了这样一个故事：

华为一个新员工，北大毕业，刚到华为时，就公司的经营战略问题，洋洋洒洒写了一封“万言书”给任正非，原本以为自己独到的见地能够打动领导，但结果任正非批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗，如果没病，建议辞退。”

职场不是肥皂剧，别把自己当主角，想靠一封万言书就引起老板的重视、得到领导给予的额外机会，我们大多数人是没有这个运气的。

没有脚踏实地实践的人，如果给了他发言的机会，往往会坑了一个管理者。新人没做过管理，不懂企业管理的那些套路，他只会从自己的角度去看待问题。在这种情况下，重视这种“万言书”就等于把管理者带到坑里。

不想当将军的士兵不是好士兵，但一个士兵如果不去处理好眼前任务和敌人，而是只顾着给将军提意见，吐槽军队如何弊端、垃圾、应该怎么改，这个仗还能打吗？

每个人的位置会决定这个人的视野，从新员工的角度永远无法全盘看待企业的问题。对公司所处的市场环境、商业模式、管理策略一无所知，但就是觉得自己能力出众、鹤立鸡群、分分钟KO公司老板、解决企业问题，无论能力强不强、培养价值大不大，这种没有自知之明的人开除了也不冤。


刘强东：我请你来不是让你证明我错了！

我请你来不是证明我的决策是错误的，我请你来是把我的决策落实到位、执行到位！如果有困难，你要想办法如何完成。

会议室的气氛紧张的快要凝固了！

星期一早上8点30分，董事长决定股市一开盘就抛掉手里所有和房地产以及相关产业的股票。但是，遭到不动产研究部总监的坚决反对。这位总监很直接，“董事长我觉得你错了，理由是一、二、三……”

总监的话，让董事长有些犹豫，毕竟总监说得有一定道理，让听得见炮声的人做决策是他一贯坚持的原则。难道是自己判断失误？如果坚持自己的意见，其他员工会不会觉得董事长太霸道呢？

在董事长纠结的时候，股市开盘的时间已经到了，大家赶紧各就各位开始操盘，而董事长抛售的决定没有形成最后决议得到执行。

一开盘房地产类股票就开始跳水，一泻而下，到收盘的时候，有的甚至跌幅高达20%。董事长气的直拍大腿，总监如果能够坚决执行他的决定，公司也不会一天损失几千万。


我请你来不是让你证明我错了！


同样的事情也发生在京东的会议室，但是结果不同！

这个会是京东的战略会议决定着京东未来发展方向。会上，刘强东信心满满宣布京东自己投入巨资建立物流派送体系，这也意味着京东在很长一段时间内要负债经营，一直不盈利。

一名高管马上站起来反对，他理由也很充分，尤其是京东作为互联网公司不能做物流这样的重资产的观点，得到参会不少人的点头赞同，甚至有些人开会觉得刘强东这是在“玩火”。

他讲完以后，会场上出现躁动！

刘强东却平静的说，京东自建物流配送体系这是我的决定，我今天不是和大家商量，是通知大家，请大家依照执行。

随后，他看着那名高管说：这位先生，我请你来不是证明我的决策是错误的，我请你来是把我的决策落实到位、执行到位！如果有困难，你要想办法如何完成。

一星期后京东再开会的时候，大家发现这名高管的位置已经换成了其他人。

如今京东成为唯一一个可以与马云的阿里巴巴抗衡的企业，凭借着就是每天晚上11点前下单第二天上午就能货品送到你手中的物流配送体系！

如果刘强东相信了高管的证明他错误的证明，也许京东已经不存在了！

每一个人说出一个观点的时候，一定会有一定道理，他的论据有的是能站得住脚。你千万不要没有主心骨，做大事最忌讳人云亦云，像墙头草，随风倒。



爱说是人的天性
踏实做事才是本事

人天生有一种负面行为，就是抱怨，对于身边不满意的事情，就要“怼”个痛快。于是公司里永远不乏一种人，仿佛全世界就他一个人发现了同事不行、领导傻逼、待遇太差、公司药丸，总是絮絮叨叨，见到人就说公司存在的种种问题。

对于这种人，智商在线的可能就跟要好的同事抱怨一下；智商不在线的，就跟这位北大高材生一样，一封万言书跑到老板面前抱怨。

然而，把问题说出来没什么了不起，人人都有这个本事，重要的是能够在改变不了这些问题的情况下，还能踏踏实实做好自己的事情。

有个游戏公司的财务朋友，几年前常常吐槽公司创业初期各项待遇跟不上，加班又很多，员工意见很大，但在公司内部她一句抱怨的话都没说，仍然一边做好自己的本职工作，一边安抚身边的同事。

我特别欣赏这样的财务，站在公司的角度，她不能像其他员工一样抱怨不公，影响员工情绪，仍然做好本职工作；但站在员工的角度，她对自己的现状也不满意，所以对外也需要宣泄。如今不到四年的时间里，公司由于几款比较成功的手游，已经在准备IPO了，她自己也带起了3位下属。

每个公司都会存在这样那样的问题，完全合法合规的公司几乎是不存在的，如果不能改变这些问题，踏实做好你自己的事情，比什么都重要。与其花时间写万言书怒斥公司存在的问题，倒不如扎扎实实做好自己的岗位工作。


培养你，辞退你
从来都不是看能力

能不能做，是能力问题；肯不肯做，是态度问题。很多人自恃能力出众，不肯做能做的事情，天天想着自己还不能做的事，这就是价值观的问题。

这位北大高材生，荒废该做的事情，去想自己做不到的事情，忽视基础岗位的价值，太过急功近利，这样的人被辞退，其实也都是情理之中。人永远都渴求晋升，就算任正非换了副“求贤若渴”的面孔，重用了这位高材生，他也会抛下手头的事情，去想一些自己管不了的事情。

一个人的能力可以培养，态度可以改变，但价值观总是如同刻了模子一样，除了回炉重造就改变不了了。
许多企业老板会忽视去设计一个机制，离开他本人也可以正常运转的机制。
只要公司没有这样的机制，老板就没有自由可言。因为没有能力建立这样的机制，所以就只能用自身劳动力进行弥补！

如何设计“不依赖老板公司也能自动运转”的机制？突破经营企业的5大瓶颈：团队、产品、营销、渠道和资金。实现企业自动运转，老板身心解放！
添加下面老师微信，学习系统的经营和管理理念。

杰出成就的取得离不开对美的境界的追求，最伟大的科学发现，往往蕴涵着秩序、简洁和美。

缺乏一点审美的追求，什么UGLY的事情都敢做、不择手段、凡事凑合，一点都不“高雅”，必将不能长久。


10
大家好才是真的好
关注人，帮助人，真诚待人，厚道做人

快速发展的现代社会，由于媒体的作用，过分渲染了人与人之间日益冷漠、诡诈的关系，但实际的社会、社区可能真的不是那么回事，起码我来华为之前，对一个大企业中工作的人事关系开始还有点未知的恐惧，但实际上在这个集体中的感觉几乎人人都能开放、真诚相待，关系融洽和谐。

所以关键是我们自己要能够真诚对待他人，在与他人互动中将心比心。当然，工作中的冲突是不可避免的，实际上冲突也是没有必要去避免，甚至很多冲突对组织来讲，是大有益处的。就象夫妻吵一架后感情往往更好。

只要我们掌握两大原则：一是对事不对人。二是与人为善。就肯定能把适度的冲突引导到对自己、对组织都有利的方向。


11
开放和分享的态度

在一个高科技公司工作，如果报着保守和封闭的心态，成长肯定会受阻。


12
做好时间管理

在华为工作十年，3650天，工作日3000天左右，这些时间是不是花在最重要的事情上了，有效的、有产出的工作时间究竟有多少，实在值得怀疑。

时间管理是我在华为工作当中最大的教训之一。

可能也是公司整体性的问题，工作缺乏计划，经常是面临不断的被打断；或者是不断去打断同事下属；或者是不断的会议、讨论，占去绝大部分的时间；或者是被自己的兴趣所牵引，花大量时间搞一些不着边际的事情；或者是花很多时间在一些细枝末节的事情上，把很难很重要的事情一直拖到非解决不可的地步然后被迫仓促行事。

而筛选到合适人才，还有两个方法，借力老员工和伯乐机制。如果新进来的员工，没有经过正规培育，慢慢就会平庸掉。就像新招的士兵没有训练就上战场，最终结果可想而知。
俗话说“教会徒弟饿死师傅”，很多公司目前都存在“新员工没人教上手慢”的问题，即使交给老员工去教，老员工大多只会做做表面文章，不会尽心尽力！
今天我们来研究研究，如何培育新人？让老人乐意带新人？

那么培育新人要从哪里入手？我总结主要从3个方面入手。
首先要从企业文化层面建立相适应的文化；其次要有与之相匹配的分配机制，创造利益共同体；最后还要有相关的制度。
首先企业要建立“团结互助”的文化，并且经常大力去宣扬互助文化。同时设立“雷锋奖”或者“助人为乐奖”等奖项。抓典型、找榜样、造雷锋，发现符合“团结互助”文化的人物或者事件，要第一时间抓出来进行大力宣扬。组织全体员工大会，隆重举行颁奖仪式，流程如下：1、介绍获奖者事迹；2、颁发奖杯荣誉证书；3、获奖者发表获奖感言；4、邀请被帮助的员工发表感言；5、宣扬团结互助的企业文化。
通过颁奖仪式可以升华获奖者的精神，同时借机宣扬和学习企业的文化。
建立正规的培训制度，新人入职7天培训，每月固定时间培训等。
新人入职7天培训应包括企业文化培训、公司制度培训、业务流程培训、业务技能培训。其中企业文化培训最好由老板亲自抓，公司制度培训由人事部主抓，业务培训由优秀业务员和优秀的业务经理或主管负责。
光培训还不行，还要有考核，既考核新员工又要考核培训老师。新员工的考核分为笔试和口试部分，考试成绩进入前三名者，公司给他颁发荣誉证书和奖杯，来提升荣誉感。考试成绩不及格者有一次补考的机会，第二次还是不及格者直接淘汰，为什么要淘汰考试不及格的新员工？有人会说，有的新员工很有能力但是不擅长考试，这样不会误杀部分人才吗？我想说的是，根本就不存在这种情况，因为入职培训是最基础的培训，只要稍微认真一点点就很容易会通过。如果一个新人连续两次都不能通过最基础的入职培训考核，只能说明这个新人的态度是有问题的，所以坚决要淘汰掉。
同时要求员工给培训老师评分，设立“优秀培训师”等荣誉奖项，给获奖老师颁发荣誉证书和奖杯。
当然仅仅通过短暂7天的入职培训还是不行的，新员工需要持续的专业的技能学习，比如销售员的销售技巧、车间技工的技术水平都需要相应的培训学习才能得到提升。
所以公司要为每一位新员工安排一位师傅，对师傅是有要求的，可以做别人的师傅肯定是有点能耐的，举例：销售岗位要求连续3个月业绩达到100万。
要想让师傅全心全力教好徒弟，公司除了有相应的文化支撑和给老员工精神鼓励外，还需要适当调整分配。
举例说明，某美容院招了一个新销售员小明，他的师傅是优秀销售员大刚，前3个月或者前6个月学徒期，大刚可以分到小明销售业绩的2%作为奖金，或者每一单分到100元，请问大刚会不会用心教小明？当然上面的数字2%、100元都是举例说明，你要根据自己公司的实际情况去设定奖金比例。我举例说明只是为了更直观的告诉你要有调整分配的意识。
听到这里，生产型企业的老板就问了，我们车间的员工不做业绩，怎样把师傅的利益和培育新人挂钩呢？
举例说明，新入职的车间操作员拜优秀的老员工为师，实习期满后，公司对新员工技术验收考核，考核过关，老员工可以得到500-1000元奖金。
仅靠团结互助的企业文化和分配制度调整就想把新人培育好，那是远远不够的，还需要其他一些机制与新人培训挂钩。下面举两个例子：
1、晋升机制与培训新人挂钩：
销售员要想晋升为销售经理除了满足业绩要求外，还必须培训出两个优秀销售员；车间员工要想晋升为车间主任除了满足技术、产量等条件外，还必须培训出3个合格的操作员。
2、优秀老员工评选与培训新人挂钩。
这样通过文化、分配、晋升等制度和培训新人挂钩，老员工就乐意培训新人了，也只有这样公司的人才才会生生不息。
今天的内容讲到这里，下一期课程我们来讲“如何造梯？设计
你会开会吗？当你听到这个问题是不是第一反应是疑问，哪个管理者不会呢？有人把会议当做树立权威的工具，声色俱厉，员工低着头没有半分朝气；有人把会议当做演说表演的舞台，也有人把会议当做不得不应付的差事，还有人把会议当做刷存在感的工具，只有开会时才会感觉自己是管理者。
开会的目的是为了提高沟通效率从而提升工作效率。不同的会议有不同的目的，有调节团队氛围的，有激励团队士气的，有解决问题的，有做决策的……
然而在企业里我们往往忘记了或者根本就不知道开会的目的，会议往往沦为某个管理者树立威信、表演演技的工具。
所以今天我特意跟各位老板梳理梳理开会的流程。
开会前管理者确定开会的目的，最终要达到什么结果。会议必须有主题，每次会议最多解决3个问题，企业是一个永远有问题的单位，不要想一个会议把所有问题都解决完。
每个部门每天要开晨会，公司人数较少时可以每天统一开晨会。开晨会的目的，一、激励员工，提升员工的状态；二、安排当天工作目标及计划。晨会成功的标准是员工激情饱满、斗志昂扬，如果开完晨会后员工精神萎靡像霜打了的茄子一样，团队没有一点朝气，那么这个部门主管是缺乏领导力的。
可以参考下面的晨会流程：
一、击掌问好
二、重要事情宣布
三、做互动游戏
四、设定当天目标及计划
五、团队成员手叠手呼喊团队口号
这是晨会的基本流程，你可以根据实际情况增加减少环节，比如增加跳舞环节、增加讲笑话环节。不管你怎样做总之要把团队气氛挑起来，员工干劲十足。
一定不要在晨会上批评员工，因为员工调整了一夜才恢复的状态，很有可能在你不经意的批评中消失殆尽。
夕会是一天工作的总结，每天分小部门开会。
夕会的流程：
一、管理者问好
二、表扬当天出成果的同事，并邀请其分享方法和经验
三、帮助没出成果的同事，了解他在工作中遇到了哪些问题，大家一起讨论解决
四、宣布重要事件、纠正员工行为
五、团队成员手叠手呼喊团队口号
夕会上对犯错的员工要及时纠正，不要担心影响员工情绪，因为经过一夜的休息员工第二天会满血复活，如果不及时纠正员工错误的行为，势必会一错再错。
晨会夕会主要是面向小部门小范围召开的会议，另外每周、每月还要召开全公司范围的会议，统一全员思想。有的老板几个月才正式召开一次全体会议，长此以往团队就会人心涣散。在这个信息爆炸移动互联网的时代，各种信息包围着每个员工的大脑，其中不乏大量的负面信息。你不去给员工洗脑，他就会被负面的情绪信息左右，所以企业必须每周、每月召开全体员工大会。
周会的流程和内容包括，
一、问好
二、本周大事记宣布
三、表扬业绩前三的个人。
领导者邀请周业绩前三的员工上台，为他们颁发奖杯、锦旗和奖金并邀请获奖者分享经验。
四、总结哪些地方做的好哪些地方做的不好，该表扬的表扬该批评的批评。
五、一起呼喊公司的口号结束会议
月初动员大会流程
一、问好
二、表扬业绩前三的团队和个人。
领导者邀请业绩前三的团队上台，为他们颁发奖杯、锦旗和奖金并邀请获奖团队代表分享经验；邀请获奖个人上台领奖并分享经验。
三、刺激倒数第一名的团队。
领导者邀请业绩倒数第一名的团队上台，为他们颁发倒数第一名奖杯或者锦旗。颜色要和第一名的区分开来，比如第一名的奖杯是金黄色的，倒数第一名奖杯的颜色是纯黑色的。并且要求必须放在他们团队显眼的地方，要让大家都能看得到，激发他们的荣辱感。当这个团队摆脱倒数第一名后，奖杯和锦旗轮流给新的倒数第一名。
四、公布上月每个员工工资明细，如果方便发现金，可以念每个人名字上台领工资，从工资高的人开始。
五、设定月度目标，同时自己自愿设定奖罚方式，并且要求第一时间兑现奖惩承诺。
六、一起呼喊公司的口号结束会议
晋升通道？”
点个在看，


员工错误的行为，势必会一错再错。

晨会夕会主要是面向小部门小范围召开的会议，另外每周、每月还要召开全公司范围的会议，统一全员思想。有的老板几个月才正式召开一次全体会议，长此以往团队就会人心涣散。在这个信息爆炸移动互联网的时代，各种信息包围着每个员工的大脑，其中不乏大量的负面信息。你不去给员工洗脑，他就会被负面的情绪信息左右，所以企业必须每周、每月召开全体员工大会。
周会的流程和内容包括，
一、问好
二、本周大事记宣布
三、表扬业绩前三的个人。
领导者邀请周业绩前三的员工上台，为他们颁发奖杯、锦旗和奖金并邀请获奖者分享经验。
四、总结哪些地方做的好哪些地方做的不好，该表扬的表扬该批评的批评。
五、一起呼喊公司的口号结束会议
月初动员大会流程
一、问好
二、表扬业绩前三的团队和个人。
领导者邀请业绩前三的团队上台，为他们颁发奖杯、锦旗和奖金并邀请获奖团队代表分享经验；邀请获奖个人上台领奖并分享经验。
三、刺激倒数第一名的团队。
领导者邀请业绩倒数第一名的团队上台，为他们颁发倒数第一名奖杯或者锦旗。颜色要和第一名的区分开来，比如第一名的奖杯是金黄色的，倒数第一名奖杯的颜色是纯黑色的。并且要求必须放在他们团队显眼的地方，要让大家都能看得到，激发他们的荣辱感。当这个团队摆脱倒数第一名后，奖杯和锦旗轮流给新的倒数第一名。
四、公布上月每个员工工资明细，如果方便发现金，可以念每个人名字上台领工资，从工资高的人开始。
五、设定月度目标，同时自己自愿设定奖罚方式，并且要求第一时间兑现奖惩承诺
六、一起呼喊公司的口号结束
晋升通道？”

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